Poliser, lärare, socialsekreterare och vårdpersonal har i tidiga skeden varnat för växande problem inom sina respektive yrkesområden. Varningarna kom långt innan de blev så akuta som de är i dag när den dödliga gängkriminaliteten går allt längre ner i åldrarna och sjukvårdens kris är ett faktum. Debatt pågår om varför vi inte har kunnat hantera problemen tidigare – när de var i sin linda.

En del menar att det beror på att myndigheterna fått för lite anslagsmedel medan andra menar att det beror på felaktig styrning. En del röster förespråkar därför ökad tillitsbaserad styrning så att yrkesprofessionernas röster blir hörda, andra förordar i stället mer kontroll för att minska fusk och oegentligheter.

Rapporter från gransknings- och revisionsorgan påtalar brister i enskilda myndigheters styrning eller resursanvändning.  Riksrevisionen har till exempel kritiserat Polismyndigheten för minskad förmåga att lösa brott – trots tillskott av anslagsmedel. Brå kritiserar samma myndighet eftersom det inte går att påvisa positiva effekter av ”personaltillväxten” – politiken hade ju beslutat om 10 000 fler poliser.

Det finns många rapporter som visar att mer pengar inte löser myndigheters problem. När myndigheter får mer anslagsmedel tenderar de att använda pengarna till att anställda organisationsprofessionella, dvs de som arbetar med styrning och administration i stället för yrkesprofessionella som poliser, sjuksköterskor och socialsekreterare.

Men få verkar intressera sig för varför mer resurser och kritik av myndighetsledningen leder till mer av samma sak?

• Varför fortsätter myndighetschefer att anställa fler organisationsprofessionella i stället för yrkesprofessionella och varför är det inte lösningen på problemen?

Den här skriften har tillkommit utifrån en frustration om att debatten saknar ett helhetsperspektiv på styrningsfrågorna i både tid och rum. För att hitta nya lösningar behöver vi zooma ut och se hur hela systemet har utvecklats över en längre tid och förstå hur olika beslut och aktörer påverkar det som sker i dag. Det försöker jag göra utifrån att ha arbetat i myndighetsvärlden i olika roller i närmare 25 år.

Jag konstaterar att en managementmodell har tagit ett starkt grepp om styrning i förvaltningspolitiken, i myndigheterna och i olika granskningsorgan. Modellen styr indirekt myndighetshandläggare på Regeringskansliet, chefer och organisationsprofessionella i myndigheterna, revisorer och tillsyns- och granskningspersonal.

När modellen används oreflekterat utan ifrågasättande blir det svårt för enskilda myndighetsledningar att agera annorlunda än vad de gör.

Managementmodellen saknar kommunikationskanaler nerifrån och upp vilket innebär att det är svårt för medarbetarna att förmedla kunskap om verkligheten uppåt till olika chefsled. I stället blir kommunikationskanalerna uppifrån och från sidan allt fler.

Ledningspersonal och görandepersonal har med tiden fått olika uppgifter och lever i alltmer skilda världar.

• Om vi vill öka myndigheternas möjligheter att använda mer anslagsmedel till syftet med verksamheten i stället för till administration, behöver förvaltningspolitiken ändras.

Syftet med den här skriften är att visa varför det är nödvändigt.

Vilse i snårskogen i jakten på effektivitet

Inger Sohlberg